Summary
Als IT consultancy stuurt Incentro op geluk. Vanwege hoge competitie voor goede IT krachten, wilden zij het geluk en daarbij de engagement van de medewerkers vergroten. Zij zagen zelfsturing als middel om dit te bereiken. Het op een managementstijl doorduwen van deze nieuwe manier van werken leverde het tegenovergestelde op: mensen raakten disengaged. Door het inzetten van prototyping transformeerde de organisatie stap voor stap naar hun eigen unieke manier van organiseren toe. Het gebruiken van de Prototyping Work methodologie leverde een proces op, een werkwijze van continu ontdekken en experimenteren. Hiermee bereikten ze maximale zelfsturing en het uiteindelijke doel: hogere engagement en retentie.
“De medewerkers hebben ons via Prototyping op onze eigen unieke manier gebracht waar naartoe wilden als management.”
De case
Introductie
Incentro is een IT consultancy organisatie die als missie Digital Happiness draagt. Ze stuurt op het geluk van haar 350 medewerkers en gelooft dat de resultaten volgen. Dit blijkt ook te werken, de organisatie laat al meer dan 12 jaar op rij een stevige groei zien. De organisatie is gestructureerd volgens het cellenmodel van Eckart Wintzen. De platte organisatiestructuur wordt behouden door het opdelen van de organisatie in verschillende vestigingen (cellen) en het ontbreken van staf. Iedere vestiging bestaat uit minimaal 30 en maximaal 60 medewerkers. De cellen werken volledig autonoom en leggen alleen verantwoordelijkheid af met slechts 1 KPI: het geluk van haar medewerkers.
De uitdaging
De organisatie heeft in Nederland, waar de meeste cellen zich bevinden, de uitdaging om talent te blijven aantrekken en medewerkers vast te houden. Steeds meer digitale agencies kiezen voor geluk als aantrekkingskracht voor hun recruitment en er wordt steeds meer betaald. De organisatie heeft een volgende stap nodig om aantrekkelijk te blijven en het geluk van de medewerkers nog meer te boosten. Engagement is een effectieve manier om dit te bereiken.
De oplossing
Om competitief te blijven voor werving wil de organisatie zelfsturing implementeren. Zelfsturing brengt namelijk nog meer autonomie, vrijheid en engagement (Kimberley Breevaart a,⁎, Arnold B. Bakker a,b, Evangelia Demerouti, 2013) bij de medewerkers. Dit kan volgens de theorie leiden tot meer geluk. Prototyping begint klein en schaalbaar. Het experiment startte daarom in een vestiging. Transformeren naar een zelfsturende organisatie betekent dat enerzijds het management moet loslaten en anderzijds de medewerkers moeten leren om verantwoordelijkheid te pakken. Dit is geen project van een half jaar, maar dit is een proces. Ook hier hebben we ervaren dat management deze uitdaging ook graag wil managen. Door het directief over de schutting te gooien. Mensen in teams verdelen, verantwoordelijkheid over te dragen en succes ermee! Dit ging helemaal mis. Als je van situatie A naar B wilt, moet je de methodes van B gebruiken, niet die van A. We moesten dus op zoek naar een andere manier om de medewerkers in staat te stellen om hun eigen unieke weg naar zelfsturing te ontwikkelen. We moeten prototypen, op een experimentele wijze onderzoeken wat werkt en wat niet. En dan klein beginnen. Beginnende met het team die wil, kan en mag. Hierbij is belangrijk dat we stap voor stap het eigenaarschap model gebruiken. Eigenaarschap ontstaat pas wanneer medewerkers voldoende informatie ontvangen, deze informatie begrijpen en vertrouwen en ruimte krijgen om eigenaarschap te pakken. In een ritme startte het team zelf experimenten die bijdragen aan het uiteindelijke doel: meer werkgeluk door middel van meer autonomie en verantwoordelijkheid
Het resultaat
Het eerste team begon steeds autonomer te worden, de managers begonnen steeds minder werk te krijgen. Langzamerhand werd het management team afgebouwd van 5 naar 2 mensen. Andere teams werden enthousiast gemaakt door ambassadeurs vanuit het eerste team. Hierdoor waren zij ook Prototyping Veranderbereid doordat ook zij konden, mochten en wilden veranderen. Stap voor stap, als in een olievlek transformeerde de vestiging naar een zelfsturende vestiging. Uiteindelijk werd het management team opgeheven en waren er 5 teams van 8-12 mensen over. Alles werd door de medewerkers bepaald, van vakantiedagen tot salaris. Vertrouwen en transparantie waren 100%.
Geluk en engagement werden constant gemeten en in de maanden dat dit proces duurde zijn is 13,5% gegroeid. Een onderzoek van liet zien dat slechts 13% van de medewerkers echt engaged zijn. De werving trok andere mensen aan, meer ondernemende mensen. Ook dit droeg bij aan het succes van de organisatie.
5 learnings
- Gebruik de methodes van B. Prototype je weg naar een nieuwe manier van werken en organiseren, doe dit iteratief en adaptief. Ga dit niet als project er doorheen proberen te duwen, maar accepteer het proces.
- Accepteer verlies! Als je deze stap neemt, moet je tijd en geld investeren in de transitie. Dit gaat je financieel pijn doen. Blijf het volhouden, ook al mislukt een experiment.
- Neem de tijd! Gooi niet alles direct over de schutting, maar gebruikt het autonomy model. Begin klein, met enkele teams. En gebruik de prototyping veranderbereidheid scan om dit te onderzoeken.
- Gebruik ambassadeurs! Het succes wordt het beste gedeeld door de mensen die er in geloven en die het zelf ervaren. Zij zijn degenen die het olievlekprincipe gaan realiseren.
- Managers zijn de bottleneck. Ten eerste moeten zij de medewerkers de ruimte geven om de verandering te laten plaatsvinden. En daarnaast, management worden irrelevant. Dit kan pijnlijk zijn voor ze. Als managers dit niet willen, mislukt het experiment.
